Urgentie als belangrijkste verschil tussen Detron en Ziggo

Reacties uitgeschakeld voor Urgentie als belangrijkste verschil tussen Detron en Ziggo
oktober 23rd, 2014 Permalink

W00f2Ruim een week geleden schreef ik een eerste stuk over het verschil tussen Detron en Ziggo. Ik beloofde daar later op terug te komen. Dat doe ik hierbij.

Het grote verschil tussen beide ondernemingen is het gevoel voor urgentie. Detron is een challenger. Ze moet winnen om te overleven. Ziggo is een marktleider, waar niet willen verliezen het credo is. Ziggo wordt geregeerd door mensen die risico-mijdend zijn en via XLS sheets carrière willen maken. Bij Detron staat die factuur naar de klant centraal en daarbij past ook een wat meer dienstbare aanpak. Dat verschil bepaalt voor een belangrijk deel de besluitvorming van beide ondernemingen en dat is bepalend voor hoe ze met Zoranet en mij omgingen.

In 2004 waren we één van de vele kleine onafhankelijke internetproviders die op het bestaande kopernetwerk diensten leverden. De markt was super competitief en zat min of meer in de houtgreep van KPN, marktleider en eigenaar van dat kopernetwerk. Zoranet moest haar markt maken om te overleven. Als provider had je een paar instrumenten om je mee te onderscheiden. Wij kozen voor flexibiliteit, snelheid en toegankelijkheid. We ontwikkelden in een rap tempo specifieke producten voor niches. Daarmee gingen we de strijd aan om te overleven. Concurrenten van Zoranet waren altijd tig keer groter: Tele2, Ziggo, KPN, BT en Deutsche Telecom.

Veel tijd om te puzzelen was er niet en één project kon ons maken of breken. 2004 was financieel zwaar negatief en 2005 moesten we stevig heuvel op om het verlies binnen acceptabele grenzen te houden. Het was een doorlopende strijd tegen de tijd, waarbij creativiteit en innovativiteit aangewakkerd werden door de beperkte beschikbaarheid van financiële middelen. Business cases waren altijd ondergeschikt aan intuïtie. Zoranet was lean and mean georganiseerd en opereerde volgens een grow as you go model.

Na stevige groei sloten we ons in 2011 met een goed marktaandeel in het maatwerksegment Retrail aan bij Detron. Zij benaderde de overname pragmatisch, met respect voor onze succesfactor. Als Zoranet vocht Detron dagelijks om te overleven en daarom snapte ze hoe wij de wereld zagen. Als Zoranet wilden ze een probleem oplossen zonder daar 20 keer over te praten. Natuurlijk waren er rapportages nodig, maar ze begrepen maar al te goed dat corporate overhead killing was voor Zoranet.

Als kleine provider ben je bezig met je cash flow en personeel, maar vooral met je netwerkbelasting, de status van je apparatuur en de werkelijke performance aan de frontlinie. Je kijkt natuurlijk ver vooruit, want je hebt geen buffer om grote tegenvallers op te vangen. Het snappen van je doelgroep, de markt, de wetgeving, de arbeidsmarkt en het voorspellen van die optelsom is essentieel. Intuïtie doet de rest.

Detron begreep dat een kleine club niet is ingericht op een hele serie ‘vreemde’ rapportages, hoe kort, klein, eenvoudig en voor de hand liggend die voor de grotere club wellicht ook mogen zijn. Detron accepteerde niet alleen de situatie, maar faciliteerde de transitie naar aansluiting bij hun model voor de broodnodige informatie. Onze cijfers waren immers nodig voor verantwoordingen naar stakeholders. Ze leverden ons een een rapportagemodel aan en hielpen bij realisatie van de aansluiting van onze systemen op hun behoefte. Dat verliep initieel stroef, maar problemen werden na overleg rap opgelost. Belasting viel mee aan onze kant. Het resultaat was een business unit die mee ging in de corporate rapportages, maar zich kon blijven focussen op de operatie en het rendement daarvan.

Ziggo nam Zoranet in 2013 over en benaderde ons precies andersom. Ziggo heeft nog nooit voor haar leven hoeven te vechten en ‘ondernemen’ bestaat in de hoofden van een paar bestuurders, die de geromantiseerde versie vertaald hebben naar een vinkje in een gedateerd HRM model. Over problemen kan eindeloos gesproken worden. Deadlines zijn data waarvan iedereen op voorhand al begrijpt dat ze niet gehaald worden en een berg business consultants verzorgt excuses en verhalen. Ik heb dat nooit goed kunnen begrijpen, aangezien er super intelligente mensen bij Ziggo werken. Het zijn mensen die echt vooruit willen, maar die zich op voorhand al neerleggen bij niet gehaalde deadlines, ontevreden klanten en eindeloze vergaderingen. Ziggo snapt wel goed wat de beperkingen van het eigen model zijn, maar heeft geen idee over hoe een klein bedrijf de wereld ziet, dan wel wat de impact van een ogenschijnlijk simpel verzoek op een kleine club is.

De interne organisatie van Ziggo werd gespiegeld op Zoranet en we moesten mee in die stroom. Iedere functie had een peer met een overlegstructuur en een passende XLS. Een serie waarschuwingen over de druk voortkomend uit deze overlegcultuur werd gehonoreerd met twee extra wekelijkse vergaderingen om één en ander te evalueren en om zaken beter op elkaar af te stemmen. Bij Ziggo vonden ze het humoristisch en/of vreemd dat Zoranet medewerkers meerdere petten op hadden en dat de directeur nog altijd een hele berg operationele verplichtingen had en zelfs 1-op-1 met klanten dealde. Contact met klanten was voor Ziggo-directie iets uit het verleden, toen ze nog als account-manager naar een CRM pakket keken.

Bij Ziggo is van decentrale besluitvorming geen sprake. Alles gaat van MT naar MT en zonder business case gebeurt er niets. Diverse managers zijn tot grote ergernis van hun eigen collega’s gespecialiseerd in het traineren van besluitvorming, want de verantwoordelijkheid die dat met zich meebrengt is maar eng. Ziggo-medewerkers vonden het bijzonder vreemd – maar wel übercool – dat Zoranet medewerkers in vergaderingen wel zelfstandig beslissingen namen, zonder een manager of een directeur in te schakelen.

Afdelingen en systemen die bij Ziggo voor de gewenste cijfertjes zorgden, bestonden bij Zoranet niet. Een heel scala aan KPI’s was binnen Ziggo essentieel en budgettaire ruimte voor broodnodige personele uitbreidingen om deze cijfers te realiseren was er bij Zoranet niet. Ondersteuning vanuit Ziggo was minimaal, dus Zoranet medewerkers moesten het er maar bij doen. Meer werkdruk heeft natuurlijk een grens, zeker bij een organisatie die lean and mean is ingericht. Pas na diverse escalaties over onacceptabele werkdruk en een persoonlijk appèl kwam er eenmalig 40 uur ondersteuning door een specialist. Dat lijkt en is weinig, maar wij waren er verschrikkelijk blij mee en die inzet heeft ons fantastisch geholpen. Het was jammer dat de ondersteuning daar opdroogde en dat er additioneel geen ruimte werd gemaakt voor versterkingen . Gevolg was aanhoudende werkdruk op non-corebusiness en hoe je het ook wendt of keert: dat gaat uiteindelijk ten koste van die core-business, want je kunt je tijd maar één keer besteden.

Ook bij Ziggo gaan tijden veranderen. De overname door LGi maakt een eind aan de vette jaren, aangezien rendement aangewend zal worden voor nieuwe overnames (en om rente te betalen). Dat wordt een mega cultuurshock, aangezien uitgedunde afdelingen zullen moeten vechten om te overleven. HRM zal worden gemoderniseerd. En wie weet brengen die acties enige beleving bij hoe een kleine club de wereld ziet. Dat is broodnodig, want in toenemende mate zijn kleine partijen die over the top hun diensten leveren – denk aan Netflix – de echte concurrenten van Ziggo. Wil je die succesvol bestrijden, dan zul je moeten snappen hoe ze denken en opereren.

Comments are closed.